接受采访时，王品然一直微向前倾，身体语言透露出友好与谨慎。他出生于2002年11月，灵宝黄金集团2002年成立。这位年轻人要掌管的是与他同龄的企业。
灵宝黄金集团是中国企业的一个样本。成立至今的22年里，灵宝黄金从县级市走出，来到港交所敲钟；经历国企混合所有制改革的浪潮，曾游走在“国”与“民”间。同样的，一个民营企业家家族在20年里权力新生、更替，二者找到了某种共鸣。
如果说2016年灵宝黄金改制，与深圳杰思伟业联姻是第一次变革。那么，当杰思伟业的二代王品然冠上“灵宝黄金集团公司管理执行委员会主席”的头衔时，灵宝黄金迎来了第二次改变。
经济学家熊彼特认为，具有创新意义的企业家才能成为真正的企业家。“企业的本质是创新，企业家的本质也是创新”。“二代接班人”们正是企业创新的推动者。
将落后的传统行业带进现代化生产秩序中，将陈旧的企业机器更新年轻的管理框架。抖落冗余，沙里淘金，这种建立于改造之上的守业更难于从零开始的创业。
王品然表现得不怯场。2023年4月，王品然加入灵宝黄金子公司；7个月后，他开始主持集团的全面工作。国际金价持续走高，从灵宝黄金集团不久前发布的财报看，集团2023年度业绩增长32.4%，净溢利达3.18亿元。财报中对于经营溢利明显地增长的解释为：一直在优化矿山生产系统，提高矿山板块的产能，严格落实降本增效。
优化组织架构，发展新质生产力，打造更加科技智能、更加可持续的产业模式。接管灵宝黄金集团一周年，21岁的王品然交出了一份创新式继承的新解答。
“一个企业和集体必须要有一个决策人，他/她是带领企业走向的灵魂人物。”王品然说，“我希望这个人是我。”
二代接班对中国家族企业来说，一度是“房间里的大象”。许多企业现任领导人不愿意谈论放弃掌舵，因为他们的个人身份往往与家族企业本身紧密相连。其能力、个性以及管理企业的长期记录，往往会给年轻一代留下漫长的阴影。
在王品然的身上，父辈的投射有深有浅。父亲王伟东毕业于北京大学，早年从事金融投资，2016年从金融转实业，是王伟东一次重要的决定。
彼时，国际金价遭遇断崖式下跌，黄金作为国家重要储备，国企灵宝黄金风雨飘摇。王品然说，父亲的心里总有一颗“实业兴国”的种子。
“从收购后到现在，灵宝黄金经历了许多困难和挑战，几次濒临破产边缘。实体经营远比财务投资复杂。我们从来就没把灵宝黄金集团定义为一个传统家族型企业，这是一家市场化的企业，一直以来都依托职业经理人全面管理运营企业。”王品然说。但他并不排斥“子承父业”的模式，工作中把自己当作一个专业经理人看待，其次才是股东。
1882年，约翰·D·洛克菲勒建立了世界上第一个家族办公室。几百年后，LV、乐高、宜家等品牌在全球扩宽商业版图，依然遵循家庭传承的逻辑。
“二代接班，父与子的权利、职责、理念价值在此交接。对于商业世界的亲缘关系，王品然显得异常坦然。
接班灵宝黄金，是王品然眼下的任务。“说真的，我之前从没想过会做矿业之类的传统行业。自己早年规划更偏向科技类（互联网IT人工智能）行业相关。但灵宝黄金值得，我有责任让它在3-5年里发生一些大的变化。”他说。
借助家族的接力棒，王品然有幸成为那个站出来的年轻人，他用年轻人的思维改革企业，也更愿意把空间留给年轻人。
“正所谓少年强则国强。”王品然说，“在中国蒸蒸日上黄金年代及互联网信息时代背景下，年轻人（85、90以及00后）大都受到了非常良好的教育，拥有较大的知识储备。与他们相比，诸多老一辈企业家及员工在同样年龄时是有不少差距的。相比能力，现代年轻人更稀缺的是做事机会，我希望可以借助企业的平台让更多年轻人茁壮成长，在未来开花结果。”
王品然最先改动的是集团的管控架构。“这是一个历史遗留问题。虽然经历改制，灵宝黄金的组织架构没太多变化。”他说。实际上，这正是大多传统企业的通病。由于内部管理臃肿，人浮于事，导致整个企业动力不足、大而不强。
王品然的专业是机械工程（mechanical engineering），将效率奉为圭臬。他从提效入手，用互联网思维进行传统企业改造。“从前审批一个项目需要2-3周，现在3-5天不到就能完成。”通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，灵宝黄金集团建立起扁平化组织架构，着力打造精简高效的人才队伍。
“一听到矿业就避而远之，这其实是一种刻板印象。传统行业不是夕阳行业。企业和人一样，保持活力的方法就是引入有能力、想干事的年轻人，产生鲶鱼效应，培养高质量的团队。”去年，德勤高级合伙人加入灵宝黄金负责审计财务；其余类似阿里、字节的员工也纷至沓来。也许是年轻人之间的惺惺相惜，王品然乐意为同龄人创造机会，提供股权激励，共享企业未来的发展红利，希望能通过这一些更市场化的政策吸引最优秀的人才加入进来。
他在采访中特别强调组织的自我学习及团队协作。“企业遇上问题，一个部门不能解决，这时就需要2-3个部门联合开展项目组攻坚。”他更愿意把灵宝黄金目前的组织架构比作一家网络公司、一家事务所，响应及时、迭代快速。
对于内部的人员改革，他说：“我觉得对公司来说，不需要一步要迈很远，可以小步高频快走，不一定会比大步往前走要慢。”
王品然介绍，目前灵宝黄金集团员工的平均岁数约40岁，他希望未来能把这一数字降至更年轻。新血的另一面是企业元老，这也是灵宝黄金集团这类传统企业不可避免的境况——怎么样找到新旧更替中微妙的平衡，并把一种不变的经营逻辑、企业文化传承下去。
黄金矿业，这一传统行业脱胎于中国人情社会。王品然在北京出生，接受过中西两方教育，也很喜欢读《资治通鉴》，读书里的管理之道，人情典故。面对中与西、新与旧的文化冲击，王品然说：“作为管理者，你要思考问题，要站在一个更高的维度。企业业绩利润之外，团队稳定和谐也是重点。我经常会说：‘企业是大的平台，包括自己在内。’只有它做好了，我们这些在内的成员才会得到认同和尊重，彼此之间一荣俱荣、一损俱损。”
他和老员工、高管们聊天，也少不了应酬上的推杯换盏。王品然显得谦逊，“保持在一个低姿态，大家才能更接受你，更愿意去帮助你。一个企业一定要有一个决策者，但这不代表高高在上的身份。最重要的还是公司上下达成共识，一起把事情做成，这是一种清晰的态度。”
“改革开放以来中国矿业企业如雨后春笋出现并成长，中国矿企背靠中国特色社会主义制度优势，在国内外抢先控制并开采资源，逐渐从全球市场激烈竞争中夺得诸多战略性金属的定价权（近年来的铜，镍等金属）确保供应链安全，为强国发展保驾护航。”王品然说。
对内厘清组织架构，王品然更想做的，是打造灵宝黄金集团的规模化、品牌化，平衡营利和社区贡献与安全环保，为黄金矿业和传统行业正名。
王品然向福布斯中国表示，接手集团时，他掌管着5个矿山。“没有矿，管理上的水准再高也毫无意义，不管谁来也变不出来资源。”王品然说。灵宝黄金集团2023年报将“积极稳妥推进找矿勘察和增储工作”列为工作规划及展望。
资源为王，是牌桌上的筹码。矿业公司一直以来扩大规模的关键策略之一便是持续进行资源并购，灵宝黄金亦是如此。
“工业企业是阶梯式上升，但在矿业企业，你可能经常会看到跳跃式的上升，背后原因全仰仗于新的优质资源。”王品然这样向福布斯中国介绍，在接受媒体采访的前一周，王品然刚刚结束非洲的差旅。他说，中亚、非洲、拉美是目前最热门的“淘金地”。
不仅如此，灵宝黄金还将自主勘探作为核心竞争力的一部分。“我们之前测算过，集团自行探矿的成本大概是每吨300-400万人民币，‘以矿找矿’的成本比收购新矿山的成本要低2-3倍，所以这也是一个方向。利用现有的周边资源，迅速投入生产、迅速获得现金回流，这就我们目前的战略想法。”王品然说。
他不避讳谈及灵宝黄金割裂政府与市场的历史。随着黄金行业格局的深度调整、转变发展方式与经济转型和融合创新，传统的黄金矿业正在进行数字化改造。而麦肯锡公司最近的一项研究深入剖析了全球优秀家族企业的成功经验和做法，其中就包括持续创新。
撕下粗放、低效的“传统”标签，灵宝黄金集团以技术创新推动生产运行质效率提升，实现更高质量、更有效率、更可持续的发展。
灵宝黄金力图在“数智化”转型中，加快发展新质生产力，如深化智慧矿山、智能选厂应用，推动管理智能化升级，用创新成果解决生产难题、降低经营成本。公司慢慢地增加生态环保领域的管理和投入，升级改造并完善污染防治设施，持续推进绿色矿山、绿色工厂和花园式工厂建设。
面对ESG新挑战，灵宝黄金也正在积极履行对政府、社区、村庄、合作伙伴、供应商、客户等利益相关方的社会责任，探寻经济责任和社会责任的平衡点，实现公司可持续发展。
据王品然介绍，90%矿产区域集中在欠发达国家和地区。以矿业带动当地发展，建设社区友好型的企业，是灵宝黄金集团的宗旨。“我们大家都希望通过矿业开采为地方做好工业基础，发展第二产业，带动当地的经济发展。”
灵宝黄金集团年报显示，2023财年在产矿区共涉及4个地域：河南矿区、新疆矿区、吉国矿区及内蒙矿区。在经济全球化3.0时代，企业向外输出的不单单是产品。新兴经济体和发展中国家是经济全球化3.0的主导力量。
以吉尔吉斯斯坦为例，灵宝黄金集团在吉国的贾拉拉巴德州富金矿区是国家一带一路项目，年产黄金近1吨，新增1000个就业岗位，带动周边产业高质量发展，合并创造产值约20亿。着眼于全球化，着手于本土化。灵宝黄金集团还为当地社区建设学校、医院、篮球场等基础设施。王品然说：“灵宝黄金通过承担当地的社区建设，参与生态运营，种下善意的种子。”
也许是家庭环境的浸染，在交谈中，王品然面对我们抛出的问题对答如流，他的眼界高度让人忘记坐在采访位的是一个20岁出头的年轻人。
“我有时会想，21岁的我接手灵宝黄金，30岁的我会做些什么。”谈起十年后的规划，王品然说，“大概率会离开灵宝黄金自己创业，也有一定的可能继续留任，做点自己想做的事，持续为社会和国家创造价值。但现在我要做的就是把灵宝黄金管理好、经营好。”
经济学家厉以宁针对“二代接班”曾提出这样的观点：（一代）把接班人一职先交给“大管家”，由他帮助二代“幼主”作为过渡，再正式任命二代“幼主”为企业第一号人物。“不管如今还有多少家族企业还在用这种模式，必须认识到这种模式早已过时了。”
在众多二代接班的案例中，“老带少”被认为是一种安全且通用的交接形式，但王品然被父辈给予足够的信任。“除非特别重大的决定，其余企业内部九成事项都是我自己决策。”他说。
放手去做！王品然遇到的机遇与挑战一样多，踌躇满志的背后是年轻人不可避免的迷茫。
例如参加亚布力青年论坛时，王品然很难遇到同龄人。根据联合国世界卫生组织确定新的年龄分段，44岁以下都被划为青年人。例如在进行内部架构调整时，顽固的质疑多次响起，员工们不知道是跟着经验主义走还是跟着年轻人的改革走。
面对这些，王品然选择走出去和更多的企业家交流，不论老中青，兼听各方的成功经验，同时和自己的同学好友保持联系，保持年轻一代的敏锐。遇到反弹的声音，王品然和对方面对面聊天，找到共同的认识。
他的工作生活很简单，每周一到周五王品然在灵宝市，周末折回深圳。在每周例行的家庭会议上，亲子代际与职位层级不用区分得泾渭分明。但王品然依然习惯称呼父亲为“伟东总”。他说，这是从小养成的习惯。现在，称谓背后的意义更加深刻——父亲创造的产业是一棵大树，而他的目标是让这棵大树长得更加茂密。
