在卡特彼勒收购四维后的第一场高层会议中，曾公布了一个行动方案。其中提到要改进工厂现状，特别指出铆焊车间工件翻转通过天车十分艰难和危险。
给出的方案是使用焊接变位机，改进焊接质量，提升安全水平，提高生产率。卡特彼勒在德国吕嫩的工厂为之提供焊接工艺方面的支持；在日本的AMAT专家团队提供焊接培训；在中国的CMT专家团队提供工装、工具、无损害地进行检测设备及相关培训。
卡特彼勒收购四维后还没有过去多长时间，就是在铆焊车间，几位焊工在共同焊接一个大型结构件。那是一个急活儿，客户方代表已经长驻工厂在催。
铆焊车间里机器轰鸣，近在咫尺彼此间大声说话才能听见。在焊接时生成的刺鼻烟气弥漫，闻之恶心反胃。还有那弧光对眼睛造成的灼烧，新进焊工眼睛被灼伤是他们要过的第一道关卡。
就是在焊接过程中，突然支撑体不牢固导致该结构件侧翻，一声闷响，一位年轻的焊工被厚厚的钢板重重地压在了身上。众人见状去搬，根本搬不起那物件，最后还是天车过来，才把它抬起。
家属得到了一笔丰厚的抚恤金，请来了心理医生对目睹此惨状的同事进行了心理疏导，公司召开专题会议对此事故做多元化的分析。但无论怎样，那个年轻的生命以一种罪惨烈的方式逝去。
卡特彼勒收购四维之后的第二场全员培训便是关于安全。主讲人就是其空降到四维的一号人物首席运营官张三阳。
尽管这一场全员培训已经开得很及时了，但如果更及时些，改进更迅速些，或许，悲剧就可以避免。
在这场培训会上，张三阳主要讲了卡特彼勒在安全方面的各项政策以及一些具体的做法。
这使员工们对卡特彼勒安全有了系统的了解。然而仅凭一场会议来提升一家公司的安全水平，那无疑是痴人说梦。
一家工厂的安全水平得到切实提高，是一件庞杂、系统且需要长期持续改进的工程。需要投入大量的人力、物力以及时间。
客户、供应商等参加以卡特彼勒为主导的会议，在会议真正开始前总是会有“安全宣讲”这样一个环节，被他们津津乐道。
通过这个安全宣讲会告诉你在遇到地震、火灾等突发事件时，最近的安全逃生通道在哪里。紧急联系人会是谁。有哪些人会做心肺复苏……
事实上，在卡特彼勒内部会议上，这样的“安全宣讲”也是必备的环节。甚至成为了一个约定俗成的传统，渗透到了他的血液里，成为他文化的一部分。
对四维公司安全环境的改善，卡特彼勒投入了大量资金用在相关设备的购置、更新以及厂区的升级改造上。
你现在看到的是一位焊工，光头部的装备就有口罩、护目镜、耳塞、焊工头盔等四件套。这在之前是完全不可想象的事情。
在卡特彼勒内部有一份“安全期望指南”，这份指南里诠释了他的大部分安全方面的政策。
由这份“指南”来看，从卡特彼勒全球副总裁、执行董事到工厂总经理，从工厂经理到普通的员工都承担着与之相适应的安全职责，并且把大部分员工的年度安全目标纳入到绩效评估中。
他建立了不同层级的安全SMART目标，副总裁、执行董事、工厂总经理着重关注被动性指标，如可记录伤害频率（RIF）与损失工作日事故频率（LTCFR）。
工厂总经理同时关注主动性指标和被动性指标，如安全巡查和安全认可是主动性指标，可记录伤害频率、损失工作日事故频率、新伤害频率（NIF）、伤害严重指数（ISI）及损失工作日事故严重性（LTCSR）等则是被动性指标。
一线管理人员关注主动性指标，如安全参与、安全培训、事故和伤害预防、安全交流、安全巡查、最佳实践、事故教训分享、认可等。
卡特彼勒把管理者安全巡查作为一项重要的规定，要求工厂总经理至少每月固定巡查一次。而生产系统的管理人员则要每日进行安全巡查。
即使并没有事故发生，在卡特彼勒的工厂，每个月至少进行30分钟的安全停工，管理人员、技术上的支持人员和工人都要参与进来，对现场安全情况做分析并整改。
而一旦可记录伤害事故发生，一套严密的事故报告程序则会被启动，卡特彼勒要求在事故发生后30分钟内作出反应。待分析结果出来之后，发生意外事故的工厂会立即召开安全停工大会。
这样的会议，通常也是全员参与，由事故发生责任部门作报告，分析事故原因，制定整改措施。
而且，所有发生的可记录工伤事件会被写成案例上传到内部网上，以供其他工厂防范于未然。
卡特彼勒的安全培训也很丰富，且这些培训课程还在不断被更新。卡特彼勒还要求。每个工厂应当基于培训计划定制员工的安全学习计划，给员工提供对应的工具和知识，以安全地工作、识别和消除危险因素，并监督同事的安全。
对于安全工作做的比较好的单位，卡特彼勒会执行“认可计划”，在层级上分为工厂级、部门级和个人级，在时间上，有月度认可、季度认可和年度认可。
在卡特彼勒中国的各个工厂，通常基层员工的薪资在当地并不具备优势。然而，他的人员流失率却很低。除了其他福利保障，一个很重要的原因是，工人们觉得在卡特彼勒各项管理正规，尤其是给人带来的安全感很强。
以上两图是2014年的数据，由此显而易见，卡特彼勒收购四维公司以后，通过多方持续不断的努力，四维公司的安全工作取得了卓越的进步。
