据媒体报道，开售仅一天半时间，部分华为旗舰店的首批Mate 60 Pro已经售罄。
讨论的核心是，就多方的评测来看，本代机型峰值网速已能达到800Mbps以上，全部符合5G网速标准。
但这无疑地表明了，包括华为在内的国内技术供应商们，在美国所谓技术封锁下的突围取得了初步进展。
“历经美国四年多的打压，华为破卡突围，1万多个零部件实现国产化，自主创新大有可为”。
任正非在“高端技术人才使用工作组对标会”上表示，“我们是储备人才，不储备美元，最终储备出自己的人才库”。
狭路相逢勇者胜，任正非已经年近八旬，但他的身上，仍然承载着为尖端民用科技开辟鸿蒙的万众期待。
更重要的是，近代以来，百余年的工业自强、科技自强精神，也有他的传承行动彪炳史册。
他在新中国成立以前出生，在计划经济时代成长起来，上过大学、进过军队、深入国企，又在人至中年时被迫离职下岗，和朋友拼凑起21000元，以生存为目的建立起一家名叫“华为”的非公有制企业，从此卷入市场经济大潮。
而这家最初微不足道的小公司，历经36年的打磨与淘洗，曾连续六年位列中国民企500强榜首；
并且凭借174.6亿欧元的年度研发投入成本，超越微软、三星与苹果公司，成为全世界范围内研发投入排名第二位的企业。
华为的成长和它的创始人任正非密不可分，但想要准确地描述任正非其人，却极其困难。
为什么他能在人人争先恐后玩资本游戏的时候，还毫不犹豫地选择带领华为进行科研攻坚？
身处这瞬息万变的世界，关于“为什么任正非只有一个”的这样的一个问题，他说，“唯有惶者才能生存”。
在看似不可能的条件下，任正非杀出来了，也是在并不看好的条件下，中国通信科技杀出来了。
任家兄妹共有七人，在他们成长的早期，每人每学期两三元的学费，已经压得这个家庭喘不过气来。
天气很热的时候，有同学看到他穿着厚厚的外衣，让他向妈妈要件衬衣来穿，但任正非并没有提出这样的请求，因为他知道做不到。
“我上大学时妈妈一次送我两件衬衣，我真想哭，因为，我有了，弟妹们就会更难了。”
但时代的贫瘠与多兄妹的家庭环境交织起来，也在无意中锻造了任正非关怀他人处境、不自私自利的性格特征。
那时候，为了让每个孩子都能活下来，不至于饿死，任家每一餐饭都实行严格的分餐制，控制所有人欲望的配给。
但任正非念书到高三时，正值长身体时期，经常饿得头昏眼花，他们家里装粮食的瓦缸并没上锁，任正非却从来不敢去抓一把来吃。
但在当时，在这个乡村教师的家庭里，为任正非的人格奠定基础的，并不只有艰苦的物质条件，还有难能可贵的教育。
在日本发动侵华战争后，任木生还在开办的412军工厂里组织过读书会，联络起那些爱国青年，一起探讨抗日问题。
母亲程远昭虽然生在偏远小镇，但她的父母却能够破除“女子无才便是德”的封建观念，将她送去上学并一直读完高中。
此后受到任木生的影响，又努力自学，最终成为了一名支援乡村教育的数学老师。
因此，在这样的家庭里，虽然生活艰苦，但任正非自小便浸润在知书达理的文化氛围中。
为了引导他在贫穷的环境中还能用心念书，程远昭早就用“囊萤映雪”的故事去激励过他。
在那些古老的典故中，穷人家的孩子用不起油灯，就算是用绢布袋捕萤火虫或是借用雪地里的月光，也能连夜苦读的。
在临走时，任木生脱下自己的一双旧翻毛皮鞋给任正非，并且给予了他最重要的告诫。
因此，回到校园后，任正非开始自学电子计算机、数字技术、自动控制等专业书，把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍；
可以说，艰苦的物质生活和心灵的磨难锻造了任正非无私、坚强的性格，而知识的力量，则改变了他的一生。
1968年，任正非大学毕业，被分配到成立于1966年的基建工程兵队伍里，成为一名军人，负责技术工作。
1979年，提出办经济特区，“中央没钱，你们自己去搞，‘杀出’一条血路来”。
诸如基建工程兵这样的队伍也概莫能外，技术骨干任正非人至中年，却还是被时代的大浪卷起来，一把抛向了深圳，抛向了市场经济改革的前沿。
但好景不长，在进行一笔数目达200万的交易时，他被买方骗去了货物，没能收到货款。
1987年，在走投无路的情况下，任正非游说了几个朋友入伙，东拼西凑起21000元钱，以生存为目的，建立了华为。
那时候的任正非绝没什么远大理想，他对这家小小的公司唯一的期望是：活下去。
有一次，任正非听说深圳有家公司的墓碑生意做得很好，甚至专门找人去调研，后来才发现人家的经营合法性还没得到认可。
1988年，任正非在参加一个老战友的酒宴时，迎来了华为公司的第一个命运转折点。
当时，任正非见到了一个在辽宁省农村电话管理处担任处长的熟人，对方见他为人厚道，便将香港鸿年公司介绍给他，让他去做代理销售小型程控交换机的生意。
简单说，就是一种能够使电话与电话正常连接的核心设备，如果将电话网络理解为人体，那么交换机就是人的大脑。
只有通过交换机的运作，才能将接入网、传输设备、计费设备等部分有效地连接起来，形成一个完整的电话网络。
小交换机是小型程控电话交换机的简称，也就是人们通常俗称的“电话总机”或“总机”。
此时的中国正处于通信事业爆发式发展前夜，国内尚且没能力自主生产程控交换机，只能依赖西方的技术进口。
于是，他向香港鸿年公司的老板说尽了好线万元的赊货额度，可以先提货，卖出去了再付款。
当交换机的市场在国内豁然打开，几百家国有公司开始参与小型交换机的生产和销售，国家就会限制信贷，控制设备进口。
虽然任正非也曾经试过买国营单位的散件来进行组装，但由于那些厂商也要保障自身的销售，所以华为的供货始终得不到保障。
在极其被动的状态之中，任正非被“逼上梁山”，终于下定决心要让华为进行自主研发。
1990年，第一款真正由华为自己制造出来的用户交换机产品BH03面世，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可。
当时，由华为公司的莫军任项目经理，比照着BH01的电路和软件，用复印机1:1地印刷下来，依葫芦画瓢地进行最初的电路设计和软件开发。
一块电路板上有上千个焊点，全靠当时的几个工程师用放大镜挨个目测检查有没有虚焊、漏焊或连焊。
为了检测设备在承载大话务量工作时能否正常运作，只能把全公司的人叫到一块儿，每人拿两部话机，同时拿起听筒来测试。
说到这里，必须要提及任正非与当时的华中理工大学（现为华中科技大学）的渊源。
1988年，任正非带着40台交换机到武汉联系客户，顺便拜访了华中理工大学的一位研究程控交换机的专家，向他咨询国内发展程控交换机的市场前景。
这位专家有个叫做郭平的学生，这年正好研究生毕业，原本要留校任教，但任正非看中他的才华，要把他带到深圳去。
在郭平加入华为后不久，他便游说了自己的老朋友郑宝用也前来助华为一臂之力。
郭平向他发出邀请时，他正准备入学清华攻读博士，最后博士没读，直接去了华为随任正非干起了通信事业。
1991年底，由郭平任项目经理、郑宝用担任总工程师的新机型HJD48模拟空分式用户交换机正式推出。
很快，郑宝用又主导开发了可以带100个、200个、400个、500个用户的系列产品。
1993年年初，华为在深圳蛇口一个小小的礼堂内举办年会，年近五十的任正非站在一个由几张桌子拼起来的台子上说：
他决心要从面向小单位的用户交换机开发，走向面向各级电信运营商的大型局用交换机研发。
这种产品要能够承载上万名用户的使用，它的研发消耗的成本与精力之大，以至于任正非后来跟员工说，若是这次研发不成功，“我只有从楼上跳下去”。
他认为，未来的世界绝不属于泡沫中的房地产行业，“未来的世界，是知识的世界”。
20世纪80年代中后期，一大批生产小型用户交换机的企业诞生，他们集中开发技术难度相比来说较低的模拟空分程控交换机。
而真正撞破了技术的壁垒，从模拟技术走向数字技术，推出数字程控交换机的企业，全国范围内最终只剩下四家：
要不要发展以CDMA95标准为代表的2G系统，以及要不要抢占小灵通市场？
任正非认为，彼时的中国联通在短期内难以推动CDMA项目上马，而CDMA95标准相对落后，等到中国联通开始招标，这个技术或许已经不合时宜。
对于小灵通，任正非也认为它的技术比较落伍，不出五年就会被淘汰，因此还是选了放弃。
没想到，中国联通很快就进行了招标，并且正是选用了华为放弃了的CDMA95加强版标准。
凡事利弊双生，任正非决定带着自己的先进的技术去开辟国际市场，以国际市场的发展来带动国内技术的迭代。
“为了不让狮子吃掉，羚羊必须跑得比狮子快；为了不饿肚子，狮子又必须比羚羊跑得快”。
而他认为，华为要同时具备这两重身份，在国内市场做“狮子”，在国际市场做“羚羊”。
它讲究以和为贵，不会主动招惹巨兽，但是为了不被吃掉，它也会努力强健自己的体魄，不放过任何一个可以活下去的机会。
克服水源污染、传染病、连绵战火等种种困难，将华为的业务铺开到整个南非市场。
在阿联酋、卡塔尔等中东国家，以及巴西、阿根廷等拉美国家，华为也逐步开拓出自己的天地。
但华为若是真正想要成为一个国际化、现代化的大企业，仅仅立足于第三世界是远远不足的。
而身处技术门槛极高并且巨头林立的欧美市场，华为活下去的方式，是尽最大的努力去回应客户的关键需求。
当时，华为驻荷兰的销售主任陈海军结识到当地移动运营商Telfort公司的一名高层经理。
如果要在荷兰开展3G业务，必须先建立基站，而想要安装基站和射频设备，必须要首先征得建筑物业主的同意。
得知这一消息后，陈海军与华为的研发人员对情况做了分析，很快就拿出了一项针对性的“分布式基站”解决方案。
按照这项方案的思路，基站可以被分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个彼此分离的部分。
这些设备能直接安装到Telfort公司原来的机柜中，或者安装在靠近天线的抱杆或者墙壁上。
几个月后，华为的分布式基站顺利完工，成功为Telfort公司开通了荷兰的3G商用网络。
荷兰移动运营商Telfort与华为公司的WCDMA 3G项目合同签字仪式
但国际化的策略其实不仅仅为华为带来了市场和财富，更重要的是，它倒逼了华为从一个草根民族企业向现代企业转型。
在英国，华为必须先获取当地最具号召力和研发实力的企业的认可，才能够进一步得到民众的信任。
当时，要数英国电信集团最具实力，但英国电信的考核程序极其严苛，要审查包括产品质量、公司发展的策略、管理体系等在内的12个项目。
“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的五个要解决的问题是什么？”
他成立了专门的认证工作小组，将相关这类的产品送到英国检测，力图获得英国电信的供应商认证。
在费尽千辛万苦被纳入英国电信的“21世纪网络”供应商招标名单后，又针对这位大客户的需求，制订了明确的商业计划。
并且在英国设立了欧洲地区总部和服务中心，以保障工程交付后的技术上的支持服务。
2005年，华为最终受到了英国电信的认可，与另外几家国际大品牌一起成为了英国电信的“21世纪网络”供应商。
他当然知道，要想成为第一流的企业，就得先接受第一流企业的审视，就得先学会和第一流的企业过招。
坊间有传闻说，有人去华为办事，稀里糊涂交换了一圈名片，回过神来才发现手上有张名片是任正非的，但转头便找不见他的身影。
媒体记者总喜欢将成绩扣到企业老总一个人头上，这是以虚拟的方法塑造一个虚化的人。
但不可否认的事实是，创始人如同企业之父母，创始人的观念与视野，决定了企业的气质与格局。
1997年，任正非带领团队前往美国，参观了哈佛校园和硅谷，也走访了IBM等大公司。
他们随后进入了胡乱搞开发、不重视客户服务、滥用手段打压竞争对手的混沌阶段，一度濒临解体。
为了应对生存危机，IBM引进了新的CEO，开展了大刀阔斧的内部管理改革。
他们付出了超过80亿美元的行政改革费用，在五年时间内裁掉了占据员工总数三分之一的15万人，重组各个部门。
为了借鉴IBM的经验，任正非决定聘请此公司的咨询团队来为华为提供支持。
在这场改革中，华为引入了集成产品研究开发（IPD）、集成供应链（ISC）、IT系统重整等先进的管理手段。
当时，任正非甚至不同意高管们去砍价，他笃信这是一笔必然要足额付出的学费。
1999年，IBM的前供应链咨询专家Joseph Smith看到了中国的开放，也看到了华为在管理改革上付出的努力。
他误以为，中国企业对管理经验的需求将形成一个巨大的市场，但事实是，他们“大错特错”。
“当时只有华为才有这种思维方法。那时候（中国）的很多员工和管理层都不愿有任何外国公司介入，但他（任正非）说，我们应该系统架构，我们应该改变我们的体系，我们应该引进我们没的知识。”
2004年，任正非邀请美国MEECER咨询公司来为华为提供有关决策机制的咨询服务。
华为缺乏中枢机构，因此建议他们建立经营管理团队联席会议（EMT），由任正非出任EMT主席，也就是COO一职。
这样的治理模式最终有效地平衡了华为内部各部门的利益，淡化了矛盾，提升了决策的科学性。
2011年，任正非又继续发展了COO轮值制度，让CEO的职位也开始做轮值，同样是六个月轮换一次，轮到谁当值，谁就是最高行政长官。
为了回答这样的一个问题，他在华为发动了员工大讨论，还邀请了专家组来制订这份纲领性的文件。
专家组由人大的几位教授组成，他们一开始在这份文件里面编写了华为公司的价值观体系、管理政策和制度系统等基本框架。
从最开始，华为还是个微不足道的小公司的时候，他就能够团结起郭平、郑宝用这样的高精尖人才，他凭靠的其实根本就不是金钱和规则，而是观念与视野。
“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上地发展，绝不后退低头……一切都是为了国家与民族的振兴。”
在阐述5G的功用之时，他描绘的不是关于财富的梦想，而会重视它的社会价值：
“等到全都5G化以后，信息的价格就会降下来。这样就让农村的孩子、贫穷的孩子都有机会能够在网上看见这样一个世界，就会提高他们的素质，将来他们为人类创造财富的能力就会增强。”
他拒绝到房地产行业创造泡沫，而要在通信科技领域深耕，依据的是这样一番判断：
“虚拟经济是实体经济的工具，不可以因为工具可以直接带来许多真金白银，就直接去追逐真金白银，这就错了。中国还是要搞实体经济，没有实体经济，如何来解决就业问题？炒房就能来个几十万，谁还专注做实体？我认为，还是要扎扎实实做实体。”
对于一家公司而言，“术”能让它获取市场，但只有“道”，才能让它最终赢得尊敬。
* 文章为作者独立观点，不代表MBAChina立场。采编部邮箱：，欢迎交流与合作。
